Menadžerska zvijezda za vlasnika, ali za suradnike…

 

Motivacija i sustavi nagrađivanja u funkciji usklađenosti

Jedan od osnovnih elemenata u izgradnji Compliance kulture, etičnosti i integriteta unutar kompanije su bonusi, nagrade i poticaji (incentives).
Da bi se zaposlenici ponašali etično, kompanije trebaju uspostaviti sustave nagrađivanja koji pridonose izgradnji etičke organizacijske kulture. Naime, u etičkim organizacijskim kulturama cilj nije samo u ocjenjivanju zaposlenika na temelju postignutih rezultata, već i u ocjenjivanju načina kako su nešto postigli. Danas imamo sve veći broj kompanija u svijetu koje u ocjenjivanje svojih zaposlenika, posebno menadžera, najmanje 20% od ukupno postignutih ciljeva uključuju ocjenu etike i usklađenosti (Compliance). Vodstvo ovdje ima veliku ulogu jer ono određuje koje se aktivnosti procjenjuju, nagrađuju i koja se ponašanja smatraju prikladnim. Etično poslovanje može se razviti i održati jedino ako kompanija uspostavi sustave nagrađivanja temeljene i na etičkim vrijednosti.
Sustavi nagrađivanja, poticanja i motiviranja doprinose kompanijama u izgradnji kvalitetnijeg odnosa sa zaposlenicima samo ako kompanije:

  • imaju jasno postavljene ciljeve i vrijednosti
  • daju jasne smjernice očekivanog i poželjnog ponašanja
  • ističu važnost etičkog ponašanja i djelovanja
  • jasno definiraju kriterije, rokove i nagrade ili poticaje koje zaposlenici mogu dobiti
  • točno navode doprinose zbog kojeg su zaposlenici dobili nagradu ili poticaj
  • ocjenjuju zaposlenike na temelju postupaka, a ne samo rezultata
  • nagrađuju moralno ponašanje zaposlenika
  • javno pohvale zaposlenike koji pokažu izvanredan rad
  • potiču mjere nagrađivanja društveno odgovornog angažmana zaposlenika.

Učinkovitim korištenjem navedenih aktivnosti kompanije potiču motivaciju kod zaposlenika i time povećavaju njihov angažman (engagement), dok ne postojanje ovakvih sustava snažno utječe na povećanje poslovnih rizika, posebno rizika usklađenosti.


Menadžerska zvijezda za vlasnika, ali za suradnike…
Vedran je bio u srednjim godinama i od samog početka svoje karijere radio je u jednoj brzorastućoj kompaniji. Iako nije imao visoku naobrazbu, počeo je u vrijeme samog osnutka pomagati vlasniku u čemu je god trebalo. Moglo bi se reći da je bio „njegova desna ruka“ za sve. Kako je kompanija rasla, tako se razvijala i Vedranova karijera. Iako nije imao menadžerskih sposobnosti ni razvijenih komunikacijskih vještina, ubrzo je postao direktor odjela. Vlasnik mu je neizmjerno vjerovao jer mu je Vedran od samog osnutka bio više nego lojalan. Moglo bi se reći da je Vedran bio u stanju dati život za njega. Vedran je bio njegova „zvijezda kompanije“ i za njega nisu vrijedila ista pravila kao za druge. Kako je rastao na hijerarhijskoj ljestvici i uzdizao se kao menadžer, imao je obvezu rukovoditi pojedinim odjelima i ljudima. Međutim, on je bio spreman izvršiti sve za vlasnika, ali način na koji je to sprovodio bio je poguban za sve zaposlenike. Na podređene je u stanju bijesa vikao, na sastancima znao gurnuti stol na kolege, čak se na jednoj međunarodnoj konferenciji obračunao i fizički s konkurentskim timom, a na godišnjim proslavama toliko bi se opio da bi kasnije zaposlenici tjednima brujali o njegovom nepodobnom ponašanju. Iako su se djelatnici žalili vlasniku, ništa se nije moglo promijeniti, osim što su kvalitetni ljudi odlazili iz kompanije.


Ako kompanija ne postavi jednaka i jasna pravila za sve i ako se već prilikom prvog nedoličnog ponašanja (bilo koja povreda zakona ili kodeksa ponašanja) ne sankcionira svakoga, pa čak i „zvijezdu“ kompanije, takve kompanije indirektno podržavaju razvoj toksične organizacijske kulture za koju je karakteristično:

  • nepostojanje temeljnih vrijednosti,
  • toleriranje nedoličnog ponašanja „menadžerskim zvijezdama“,
  • prisutnost kulture tračanja i ogovaranja,
  • velika arogancija i manjak empatije,
  • zaposlenici se boje iskazati svoje mišljenje ili požaliti nadređenima,
  • vodstvo se okružuje istomišljenicima koji im se ne usude suprotstaviti,
  • sve je hitno i bitno uz postavljanje nemogućih rokova i nedostižnih ciljeva,
  • zaposlenici su nezadovoljni i nemotivirani te osjećaju nepovjerenje i nepoštivanje,
  • poriče se neetičko ponašanje i ne preuzima se odgovornost za svoja djela,
  • postoji velika fluktuacija zaposlenika, posebno u određenim odjelima.


Vodstvo treba voditi računa da isključivo financijski interesi ne dolaze u sukob s etičkim ciljevima kompanije jer ako je uspjeh zaposlenika rezultat neetičkog ponašanja, priznanje tog uspjeha u najboljem slučaju vodi do besramnosti, a u najgorem do anomije koja povećava vjerojatnost da će se zaposlenici koristiti „prečacima“ i kršiti zakone. Kakve god bile okolnosti, ponašanja koja nadilaze etičke norme kompanije ne bi trebalo nagrađivati jer neetično ponašanje može uzrokovati velike troškove kroz kasnije sudske parnice, kazne, a u konačnici i do gubitka reputacije.

Tekst je preuzet iz knjige „Poslovna etika – Kako razviti autentično vodstvo i izgraditi kulturu zadovoljnih i angažiranih zaposlenika programima etike i usklađenosti?“, autorice dr.sc. Silvije Vig

Odgovori

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Obavezna polja su označena sa *